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Selon Marc Andreessen: ”Le logiciel va perturber le monde des affaires”

arcandreessen

 

Marc Andreessen est un ancien entrepreneur (Netscape, LoudCloud) et maintenant un financier en capital de risque qui a beaucoup de succès  (Andreessen Horowitz). Il a fait des investissements très lucratifs entre autre dans Skype, Facebook, Groupon, Zynga, Twitter, Airbnb, Instagram et Foursquare.  Bien avant plusieurs experts, M. Andreessen a misé avec succès sur cinq tendances lourdes de l’Internet:

1-    1992, Tout le monde va avoir l’Internet

2-    1995, Le fureteur web va être le système d’opération

3-    1999, Les entreprises Internet vont vivre avec l’informatique en nuage

4-    2004, Tout va être social

5-    2009, Le logiciel va perturber le monde des affaires

 

La dernière prédiction repose sur une économie transformée par la monté de l’informatique.  M. Andreessen pense que les compagnies conçues sur l’utilisation de logiciels hyper intelligents vont révolutionner plusieurs secteurs de l’économie du secteur du détail en passant entre autre par l’immobilier et les services de santé.  Il suggère que la spécialisation verticale va être très visible en 2012-2013.  Le commerce électronique va en être le point central.  « De nouvelles compagnies vont être opérer à partir de téléphones intelligents reliés à de puissants réseaux de l’informatique en nuage… le secteur du détail va être complètement transformé… l’expérience magasinage sera plus du divertissement ».

Les conditions gagnantes 

Plus de 2 milliards de personnes utilisent maintenant l’Internet haute-vitesse et il pourrait y avoir plus de cinq milliards d’usagers qui auront un téléphone intelligent d’ici 10 ans.  Ces individus auront accès à la puissance du réseau de l’Internet en tout temps.

Les logiciels et les services Internet permettent de démarrer des entreprises globales qui seront centrés sur le logiciel et ce dans plusieurs industries, sans avoir à investir dans les nouvelles infrastructures ou former des nouveaux employés à cet égard.

En l’an 2000, le coût pour opérer une application Internet était d’environ 150 000$ par mois et maintenant il est environ de 1 500$ par mois via l’informatique en nuage d’Amazon, par exemple.  Avec des coûts de démarrage bas et des marchés en croissance pour les services en ligne Internet, le résultat est que l’.économie globale va être branchée numériquement et complètement : le rêve de tout entrepreneur web des années 1990 qui se réalise une décennie plus tard.

Un bon exemple de cette prédiction Internet est la faillite de Borders et l’essor d’Amazon.  En 2001, Borders a sous-traité la gestion de ses affaires Internet à Amaxon, le jugeant « non-stratégique et peu important».  Borders a fait faillite en 2011 et Amazon vaut maintenant plus de 103 milliards de dollars US.

Ces compagnies sont en pleine croissance et reposent sur un modèle d’affaires centré sur le logiciel : Netflix, Apple’s iTunes, Spotify, Pandora, Pixar, Google, Skype, Groupon, LinkedIn, eBay-Paypal et Shutterfly. Ce sont des leaders dans leurs secteurs ou créneaux.

Selon Marc Andreessen : « Les secteurs des services de santé et de l’éducation sont prêts pour une transformation fondamentale par les logiciels.  Ma firme investit massivement dans ces industries.  Nous croyons que ces industries ont été résistantes historiquement aux changements et sont sur le point d’être perturbées par les entrepreneurs misant sur un modèle d’affaires centré sur les logiciels ».

Il suggère que dans les dix prochaines années, les batailles entre les gros joueurs et les nouveaux joueurs seront féroces tel que décrites il y a plusieurs années par l’économiste Joseph Schumpeter : « une destruction créative », qui analysait les vagues historiques des innovations.

Louis Rhéaume

Éditeur, Infocom Analysis

louis@infocomintelligence.com



“DHX Media veut jouer dans la cour des grands” est disponible dans le journal Les Affaires

caillou (1)

L’action du plus grand producteur et diffuseur indépendant de contenus télévisés pour enfants DHX Media (DHX.TO) a beau avoir explosé de 160% l’an dernier, elle continue de séduire certains financiers.  L’article est disponible dans le journal Les Affaires, version papier.

Louis Rhéaume

Infocom Analysis

louis@infocomintelligence.com

Twitter: @InfocomAnalysis

“Une vente d’un success story québécois qui stimule l’entrepreneurship” est disponible sur LesNews.ca

http://lesnews.ca/technologie/21367-une-vente-dun-success-story-quebecois-qui-stimule-lentrepreneurship

Louis Rhéaume

Infocom Analysis

louis@infocomintelligence.com

Twitter: @InfocomAnalysis

 

“Pourquoi Apple continuera de croître” est disponible sur LesNews.ca

http://lesnews.ca/technologie/17186-pourquoi-apple-continuera-de-croitre

Louis Rhéaume

Infocom Intelligence

louis@infocomintelligence.com

Twitter: @InfocomAnalysis

 

Suivi sur la stratégie de convergence de BCE par Dr. Allaire

[Publié originalement le 19 mars, 2o12]

Le Dr. Yvan Allaire pousse plus loin la réflexion sur la stratégie de convergence de BCE, qui a été discuté samedi sur Seeking Alpha.
Il affirme que les entreprises fondées sur un actionnariat familial et un contrôle via des actions à vote multiples, comme Rogers Communications et Quebecor ont plus de latitude pour mieux exécuter une stratégie de convergence.

Voir: http://www.lesaffaires.com/blogues/yvan-allaire/bell-canada-et-la-saga-de-la-convergence/542307

Pour notre article sur la stratégie de convergence de BCE voir:

http://seekingalpha.com/article/440281-bce-relies-again-on-a-convergence-strategy

Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
louis@infocomintelligence.com
Twitter: @InfocomAnalysis

L’innovation et les TIC (Technologies de l’Information et des Communications)

[publié originalement le 4 février, 2011]

Un récent rapport du CEFRIO et DMR explique l’importance de l’innovation avec les Technologies de l’Information et des Communications (TIC).  Il soulève les 6 grandes catégories d’innovation : modèles d’affaires, commerciale, organisationnelle, de produit, de procédé et technologique.
L’innovation par modèle d’affaires vient influencer le caractère de l’entreprise, ses clients, ses marchés-cibles,  l’offre à ses clients, les intervenants à mobiliser, tout le processus et les réseaux de création de valeur.  Cette innovation engendre souvent des besoins d’innovation technologique pour en soutirer la faisabilité et la viabilité. Magretta du Harvard Business Review soutient que pour se positionner et devenir un leader dans son secteur, une entreprise se doit de développer un processus systématique et stratégique d’innovation du modèle d’affaires.  Pour en savoir plus sur la redéfinition de modèles d’affaires en télécommunications, revenez sur ce blogue : j’ai écrit un chapitre de livre avec le Dr. Yves Rabeau de l’UQÀM qui sera publié sous peu.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence

La rentabilité de la dépendance technologique

 [Publié originalement le 14 mars 2010]


Gartner prévoit qu’il se vendra d’ici 2ans plus de téléphones intelligents que de PC à travers le monde. Ceci veut dire qu’il y aura plus de nouveaux utilisateurs d’internet mobile que fixe dans le monde. Les nouvelles technologies créent souvent chez plusieurs personnes une sorte de dépendance. On n’a qu’à penser aux années de gloire de la radio dans les années 40 et 50, du téléphone fixe depuis des décennies, de la télévision dans les années 60 et 70. Une nouvelle technologie créent un engouement dans la société qui vient à son tour créer une certaine dépendance chez certaines personnes.

Avant l’arrivée d’Internet les gens regardaient environ une vingtaine d’heures de télévision par semaine au Canada. Cela a diminué quelque peu malgré l’arrivée de centaines de nouveaux canaux sur le câble et le satellite. Les gens de moins de 40 ans ont tendance à consommer maintenant beaucoup d’Internet fixe et aussi mobile. Beaucoup de gens sont accros au Blackberry ou au iPhone. Les nouveaux opérateurs de sans fil au Canada pourront miser sur cet effet pour offrir des plans plus avantageux de données pour le service internet mobile. Les opérateurs canadiens actuels ne l’ont pas vraiment compris: il faut partager les revenus avec les fournisseurs d’applications et offrir l’internet mobile à des tarifs avantageux pour créer une dépendance très rentable. Au Japon, NTT DoCoMo l’a compris depuis presque 10 ans déjà.
Avec des forfaits plus avantageux voix et données, les gens sont de plus en plus dépendants de leur cellulaire et de façon plus intense avec leur cellulaire intelligent, ou nouvel appareil mobile comme le iPad. Ceux-ci deviennent un prolongement de leur esprit et contient plein de renseignements de leur vie sociale. Ajoutons à cela de nouvelles applications web comme facebook, blogue ou Twitter et les gens vont sentir un besoin quotidien d’utiliser l’internet mobile.
Le succès de l’iPhone de Apple réside entre autre sur le fait que la compagnie partage 70% des revenus d’une application avec son fournisseur. Chez NTT DocoMo c’est environ 90%.
La création de la valeur dans l’ère post-crash techno de 2000-2001, réside beaucoup dans la capacité du fournisseur de produits ou services technologiques de créer une grande ou petite dépendance chez l’utilisateur. On n’a qu’à penser à Google, Apple, Facebook et RIM.
“Mobile Web adoption is growing eight times faster than the first wave of PC Internet adoption” affirme le président de Google Eric Schmidt.
Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
louis@infocomintelligence.com

La vie à l’ère numérique

[Publié originalement le 29 avril 2007]

Un rapport de Statistiques Canada rapporte que Internet prend de plus en plus d’ampleur dans la population canadienne. Le Canadien moyen l’utilise pour plus de 7 heures par semaine en l’an 2000. Combien de gens utilisent le courriel comme usage quotidien? Ce nombre a explosé depuis que Internet est devenu commercial en 1991. D’un autre côté, les gens regardent moins la télévision ou écoutent la radio, comme le démontre le graphique 2.

Le dernier graphique démontre les habitudes du consommateur de média américain moyen.


Statistiques Canada: La vie à l’ère numérique par G. Sciadas
Division des sciences, de l’innovation et de l’information électronique (DSIIE)
7-A, R.H. Coats, Ottawa, K1A 0T6

Louis Rhéaume
Infocom Intelligence
www.infocomintelligence.com

Les défis des journaux imprimés face à l’Internet

[publié originalement le 28 novembre 2006]

Un article de The Economist(1) rappelle que les efforts déployés par les journaux traditionnels vers l’Internet ont rapporté peu, jusqu’ici en moyenne. Il semble que les journaux en ligne qui ont réussi, offrent du contenu et/ou des services originaux.

Par exemple, Schibsted, un journal norvégien tire maintenant 35% de ses profits de l’Internet. Il faut dire qu’ils offrent également Sesam, un engin de recherche pour concurrencer Google et FINN.no, un portail d’annonces classées.

iMedia prédit que le quart des annonces imprimées sera transféré aux médias en ligne d’ici les 10 prochaines années. Historiquement, les joueurs de medias traditionnels ont peu investi en recherche et développement et ont fait peu d’expérimentation et de changements. Comme dit Warren Buffet, “Pensez-vous que les journaux existeraient dans leur forme actuelle, si Internet avait existé avant les journaux?”. L’industrie fait donc face à des changements profonds.

Au début, de 1995 à 2002, les journaux ont simplement reproduit leur contenu imprimé sur Internet. Pourtant, l’Internet offrant une multitude de sources de renseignement, les lecteurs prennent leur information dans plusieurs sites spécialisés. Ainsi, les portails et journaux en ligne qui se font généraliste et qui offre peu de qualité dans une multitude de domaines font fausse route. Les journaux et magazine en ligne se doivent d’étendre leur activité et d’utiliser des caméras et microphones pour produire des vidéos et des podcasts. Une grande valeur ajoutée est d’offrir du contenu complémentaire sur un sujet bien précis. De plus, offrir un contenu de qualité veut dire aussi engager de bons journalistes et non pas des stagiaires pour le contenu en ligne.

Un des défis des journaux en ligne est le fait qu’un lecteur en ligne ne rapporte pas autant qu’un lecteur imprimé. Il y a le prix du journal imprimé comme facteur et le fait qu’un internaute regarde moins de pages qu’un lecteur traditionnel.

Des recherches sur les goûts des lecteurs rapportent que les gens aiment surtout des histoires courtes, des nouvelles pertinentes à leurs yeux : reportage local, sports, divertissement, météo et trafic. Par contre, sur Internet les gens aiment surtout lire sur des sujets qui vont améliorer leur qualité de vie.

Il y a une bien mauvaise habitude des médias en ligne de prendre des nouvelles d’une grande agence de nouvelles (Ex. Reuters, Presse Canadienne), ce qui fait que peu importe si vous allez sur Cyberpresse, Branchez-Vous ou Canoe, plusieurs nouvelles nationales ou internationales se ressemblent énormément ou sont carrément identiques.

Pour survivre et ralentir l’hémorragie de la perte de lecteurs les journaux traditionnels doivent se spécialiser, augmenter leur prix et investir dans un meilleur éditorial. Bien des gens sont prêts à payer plus pour une meilleure analyse de l’actualité.

Au Québec, certains journaux offrent un contenu d’une certaine qualité commewww.ledevoir.com qui vient de faire une belle métamorphose en ligne et www.cyberpresse.ca . Le Journal de Montréal va se séparer de Canoe et avoir sa propre entité en ligne. La distribution de quotidiens gratuits comme Metro et l’autre filiale 24 Heures de Quebecor a sûrement beaucoup affecté la rentabilité du Journal de Montréal. Je ne dois pas être le seul qui n’a pas acheté le Journal de Montréal depuis 5 ans. Cependant, pour l’avoir lu chez le barbier à quelques reprises je dois avouer que le contenu a été amélioré depuis quelques années, mais pas encore assez pour me donner le goût de l’acheter…

Les journaux en ligne devraient penser sérieusement à fractionner leur contenu, offrir un abonnement à rabais pour l’accès à certaines sections seulement et diversifier leur revenus en vendant des services complémentaires à la vente de publicité en ligne et d’annonces classées. Les nouveaux services mobiles offriront de superbes opportunités de croissance à ceux qui offriront du contenu original de qualité pour les smartphones, les cellulaires, les ordinateurs avec puce Wifi ou WiMAX et lecteurs MP3 Wifi.

(1) The Economist print edition, More media, less news, Aug 24th 2006

Louis Rhéaume
Infocom Intelligence

Les jeux d’innovation: quelles sont les règles pour créer de la valeur dans son industrie?

[publié originalement le 25 novembre 2006]

Le groupe de recherche universitaire-industries MINE (Management de l’Innovation dans la Nouvelle Économie) a étudié les règles ou “patterns” qui font que certaines firmes créent plus de valeur par l’innovation que d’autres. J’ai fait partie du groupe MINE de 2002 à 2004 en étant en charge du secteur des services de télécommunications et en réalisant plusieurs études de cas en gestion de l’innovation dans ce secteur.

Tout d’abord qu’est-ce que l’innovation? Il peut s’agir de nouveaux produits et services, de nouveaux procédés de fabrication, ou encore l’innovation par la formulation et l’implantation de nouveaux modèles d’affaires. Il y a l’innovation incrémentale qui apporte une hausse modérée de la valeur aux utilisateurs et l’innovation radicale qui vient proposer un nouveau paradigme comme valeur aux utilisateurs. Par exemple, un iPod qui offre maintenant l’accès vidéo ou Wi-Fi est plus une innovation incrémentale. Sprint Nextel qui désire implanter un réseau national aux USA de WiMAX est plus une innovation radicale.

Il n’y a pas de solution universelle pour toutes les firmes et industries pour mieux innover. Chaque entreprise doit tenir compte de son contexte particulier et environnemental. Cependant, de bonnes pratiques d’affaires en gestion de l’innovation peuvent être adaptées d’une industrie à l’autre. Cela est plus particulièrement vrai lorsque les industries subissent les mêmes pressions ou influences pour innover. Ainsi, le tableau plus haut énumère 8 joutes d’innovations qui démontrent que certaines industries ont les mêmes patterns à cet égard. Par exemple, en services de télécommunications, en équipements de télécommunications en logiciels grand public et en logiciels B2B les firmes doivent composer avec une joute d’innovation basée sur une bataille d’architectures. Les stratégies à employer et les processus à mettre en place pour créer

de la valeur par une stratégie d’innovation sont similaires dans ces industries.

Certaines firmes ne sont pas suffisamment conscientes des particularités de leur joute d’innovation dans leur propre industrie. Ainsi, elles peuvent consacrées trop de temps et d’argent dans la réalisation d’innovation de faible valeur ou carrément inutile. Certaines peuvent emprunter des trajectoires technologiques en cul-de-sac ou négliger certaines trajectoires hautement stratégiques, voir indispensable à leur survie.

Le rythme de la joute d’innovation peut être très différent entre industries technologiques. Dans les semi-conducteurs, certaines firmes consacrent jusqu’à 40% de leurs revenus en recherche et développement puisque le cycle de vie de leur produit est très court.

Quelles sont les activités que les firmes devraient entreprendre pour s’ajuster à une joute d’innovation? En voici quelques exemples:

  • transformer le savoir auquel elles ont accès en produits ou services ;
  • faire approuver ceux-ci rapidement par les organismes de réglementation ;
  • réduire leurs coûts de fabrication tout en haussant la qualité de leur offre ;
  • partager les risques de conception avec des partenaires ;
  • établir des standards ;
  • produire un flux continuel de versions de nouveaux produits ;
  • anticiper les besoins des utilisateurs de pointe.

Infocom Intelligence a développé une expertise plus précisément sur la joute d’innovation de bataille d’architectures. Nous avons aussi analysé plus en profondeur les problématiques en gestion de l’innovation portant sur:

  • la gestion stratégique de portefeuille de projets d’innovation,
  • la gestion des innovations radicales avec l’approche de la perspective de gestion de connaissances
  • l’évaluation des capacités dynamiques organisationnelles pour innover, et le renforcement de ces capacités
  • la redéfinition de modèles d’affaires en télécommunications

Des rapports format “sommaire exécutif” sont disponible à peu de frais pour comprendre les principaux enjeux de ces problématiques. Nous offrons aussi des services de consultation stratégique pour implanter des outils de support dans les organisations pour répondre à ces enjeux.
Contactez-nous au louis@infocomintelligence.com pour plus de détails sur ces offres de produits et services.

Louis Rhéaume
Infocom Intelligence

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